泽仁央金,金达仁：央企信息化推进难在哪？
二十多年前，从信息系统开始在国内传播开始，金达仁就作为第一批有影响力的专家，致力于这项研究。他主持或参与完成了近百个项目，并担任国家科技部863/CIMS现代企业管理与电子商务专题组成员、国家制造业信息化—ERP认证培训专家组组长、中国机械工业企业管理协会常务理事、中国制造业信息化ERP产业联盟常务理事、中国电子学会ERP专委会副主任等职务。
观点提示
·总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。
·企业的核心领导层充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，企业的信息化才能取得成功。
其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。
·深化应用ERP，不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题。
·调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视。
主要依赖于软件公司售前售后的技术培训。
·央企信息化之难，在于用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。
·随着全球化的推进，央企的信息化已经得到了足够的重视，但同时，虽然央企不缺钱，也不缺技术，为什么实际的推行遇到种种问题泽仁央金？
·记者与该领域的资深专家金达仁，就中国企业的普遍情形，以及中央企业的情形，进行了深入探讨。
是技术革命，更是管理革命
问：今年年初，你在《科技日报》发表题为《“十二五”期间更要深化应用ERP》的署名文章，在业界引起了强烈反响。你认为“十二五”期间，普遍意义上，中国企业深化应用ERP的目标、理念与方法具体是什么？
金达仁：近十年来，我一直在研究与实践深化应用ERP(企业资源计划)的理念与方法，并不断呼吁企业实践。
深化应用ERP不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题，也是“十二五”每个企业都要面对和思考的实际问题。
我把深化应用ERP的目标分为不同层次：
——宏观目标，是改变企业落后的管理模式与业务流程，带动管理现代化，促使管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
——微观目标，是促使各项业务活动及其效果有一定的改进、提高与创新。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、构建集团管控体系、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、提高信息整合利用、重组企业管理模式、加快ERP集成应用等。
——量化目标，是促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标有相应的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(利用)率、ERP项目投资利润率等。
深化应用ERP的方法与步骤，简单说来有六个方面：
一是对企业现状进行分析，找出问题，持续深化应用。
二是全面深入开展ERP应用专题培训。
三是制定“十二五”企业信息化总体规划。
四是对企业管理模式和业务流程进行优化与重组。
五是力争在“十二五”期末，大多数企业应全面实现ERP和过程控制等系统的集成与深化应用。
六是切实借助外脑的力量，帮助企业快速有效推进信息化。
深化应用ERP，乃至持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业能否增强自身主体意识，能否真正理解两化(信息化和工业化)深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。
问：目前企业包括央企，在ERP与信息化培训方面有哪些不足？
金达仁：这是一个长期以来让我感到十分困惑的问题。
此前我已反复谈过，且大量的研究与实践也已表明，企业信息化的成败主要取决于企业自身主体意识。
然而，主体意识的增强，既取决于经济全球化与全球信息化、中国市场经济改革、股东对投资回报的要求、转型升级和可持续发展给企业带来的各种挑战和压力，也取决于人们能否获得各种形式的培训教育机会，从而学习、掌握和应用世界先进的研发技术、管理技术、制造技术、IT技术和自动化技术并为我所用。
因此，培训的意义与紧迫性是不言而喻的。
现在的问题是，调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视，有的央企“十二五”期间就没有信息化培训预算。目前，我国企业信息化培训主要依托于软件公司售前开展的信息化理念、软件功能和解决方案的讲解，售后的软件功能操作和软件实施的讲解。
显然这种培训是为软件产品销售和实施而设定的内容，偏重于信息技术与软件功能，受训人员获取的知识不可能全面深入。
此外，这些年来，央企虽然一直在大力推进企业信息管理师的培训与资格认证，但这个培训与考核的内容、范围、形式及受训人员数量，跟企业信息化总体目标要求相比，有待于进一步完善。
为此，必须大力加强企业信息化培训工作，重点要关注与解决四个问题：
一是将信息化培训提升到企业可持续发展战略层面去认识，并尽快落到实处。
二是基于企业可持续发展战略和信息化总体目标，培训课程与考核方法要体系化。
如ERP专题培训应是浓缩后的MBA知识的培训。
三是立足于提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们从系统角度分析问题，解决问题。
四是软件公司要提供完整、高水平的培训服务。
问：还有很重要的一点，企业应用ERP，一定要改变传统的业务模式，这对企业管理而言，是一个颠覆性的革命。你怎么看这个问题？
金达仁：从本质上看，ERP项目是一个复杂的企业管理创新系统工程。一是它定位在企业管理范畴。
二是它的实施必然要对企业原有落后的管理模式和业务流程进行优化与重组。
大多数央企都认为，在信息化推进过程中，ERP项目是最难实施的。实施一二十年，还不尽理想，还需深化应用。央企信息化之难，难在用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。
忽视或弱化了优化重组，两化深度融合和深化应用ERP的目标就难以实现，企业管理水平与生产力水平就难以有效提升，ERP项目也就失去了其根本意义。近十年来，我曾就这个问题结合重大事件在相关刊物撰写过《信息化的本质》、《海啸预警机制的缺失》和《雨雪冰冻灾害带给我们的启示》等文章，分析了它们之间的基本关系。
现在我们需要做的是，“十二五”期间，中国企业特别是央企，应大力推进ERP的深化应用，把有效优化与重组企业管理模式和业务流程，作为企业发展和信息化工作重点去抓紧抓实。同时，软件公司应着眼长远发展，也要加快转型升级，加大咨询力度，切实提升服务能力。
主体意识亟待增强
问：每年，国务院国资委都要召开“中央企业信息化会议”，并对各央企信息化水平进行评级。2007年是第一次，当时央企的平均成绩刚刚60分多一点，与国内先进的民企相比还有些不如。这几年虽有进步，但面临的挑战依旧很多，对此你怎么看？
金达仁：总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。
近年来，国务院国资委又采取新的战略举措，登高望远，明确目标、狠抓落实，将央企信息化水平纳入央企负责人考核范围，并召开央企信息化工作会议，进一步加大了推进力度。
但是，从“比较发展”与“又好又快”的角度看，我认为目前央企还存在很多需要深入研究解决的问题，包括：战略目标实现与信息化支撑;两化深度融合与深化应用ERP;信息化有效推动集团管控体系;管理模式与业务流程的建立、优化与重组;基于产业链协同商务模式的企业信息集成平台的构建与深化应用;ERP及各单元信息技术的集成与深化应用;信息化的机构、培训、规划与评价;各央企信息化的进程、深度、广度和水平的不平衡;现代服务、智慧企业、云计算、物联网与先进制造等理念与技术的应用。
出现这些问题的原因很多，我的观点：一是，一些央企自身主体意识不强，对“两化”深度融合和深化应用ERP的意义、目标、理念与方法认知不足。二是，央企规模大、层级多、结构复杂、管理难度大带来的困难。三是，一些央企有时不能按基本规律和科学方法推进信息化。
问：关于这些原因，能否作详细分析？
金达仁：上面已经说过，我一直强调“企业主体意识”与“意识重于一切”的观点。
企业信息化是一个复杂的创新系统工程。成败取决于信息化的主体，就是企业自身，是企业的各级领导，首先是法人治理结构中的核心成员。
只有他们转变思想观念，增强主体意识，充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，这个企业的信息化才能取得成功。成功的企业都体现了这样的基本规律。
其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。这些年来，央企每年都投入巨额资金用于信息化，大多数央企选用的都是国际上成熟的技术和一流的软硬件系统。
据国资委有关资料报道，2008年央企用于信息化的投资为1187亿元，其中软件方面投资为748亿元。
问：我们在采访中发现，很多央企虽然上了ERP系统，但是明显感觉实际应用中还存在两张皮的现象，没有达到预期效果。请你分析一下。
金达仁：这种情况确实存在，从一个侧面反映了一些央企ERP应用反反复复、不尽理想的实际情况，正说明了央企深化应用ERP的必要性与紧迫性。
关键是，一些央企要有清醒的认识和明确的需求。我曾参加过一些央企的信息化总体规划、ERP软件的招标和申报国家信息化项目的评审工作，发现这些企业关注的仍然是信息系统的架构与建立和软件功能与实施，这都是技术层面，而很少关注如何深层次地推动自身的管理模式与业务流程的优化与重组。
这样的思路与方案，哪来更多的效益？
此外，评价ERP应用是否达到预期效果，首先要有明确量化的目标，其次要有科学的评价体系。但是，目前这两个条件都不完全具备。
问：你曾反复强调，有效加强企业集团管控，应从制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究与实践。
基于这个观点，你认为央企构建基于信息技术的企业集团管控体系，应重点关注哪些问题？
金达仁：如何加强集团管控，构建基于信息技术的集团管控体系，重组管控模式，实行业务协同，科学快速决策，一直是近年来我国大型企业集团管理和发展难题。
长期以来，我国企业集团关注对分、子公司在人事、预算、资金、成本和审计等方面进行管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控，是从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务重组、业务协同与快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究与实践，并构建基于信息技术、具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系，来提升集团管控能力。
企业在构建集团管控信息系统时，首先要分析管控现状，然后对其进行有效的优化与重组。否则，这个信息系统将如现在很多企业的ERP系统那样，成为无源之水，无本之木。主要的分析内容——
一是企业是否全面深入开展集团管控专题培训。
二是企业可持续发展战略理念与战略目标是否清晰量化。
三是集团管控模式、管控机构、管控职能、管控业务和管控制度是否明确、完整、合理、高效。
四是企业是否构建集团风险管控模型，制定风险管控预案。
五是现有管控人员能力能否有效应急处理各种风险及问题。
六是企业相关业务能否有效支撑管控业务。
七是ERP等系统是否已经建立并集成与深化应用。
八是“十二五”企业信息化规划是否已经制定。
问：目前，很多央企都在实施商业智能系统，以加强决策分析，提高决策水平。现在，央企实施商业智能系统的主要难点是什么？
金达仁：近年来，人们越来越多地感到科学决策与快速决策的必要性与紧迫性。商业智能的概念最早由Gartner Group 于1996年提出。
Gartner Group认为，商业智能系统提供了使企业能够迅速分析各种数据的技术与方法，并将处理后的有用的信息传递到集团总部及各分支机构，用于决策。
基于这个概念，结合企业信息化的目标与方法，央企实施商业智能系统的难点在于：
一是能否明确新形势下企业集团及分公司各职能机构的决策职能。
二是能否有效提升现有管理人员的分析能力与决策水平。
三是能否优化重组原有落后的管理模式与业务流程。
四是能否构建新的企业运营决策模型与决策方法。
五是能否全方位收集整理企业集团及国内外各种数据，并确保各种数据的准确性、及时性与完整性。
六是ERP、CRM、MES和HR等系统能否有效支撑。
这些问题对很多央企而言，才是真正的挑战与压力，并非是投入资金、购买硬件与软件系统就能彻底解决的问题。
几个成败案例
问：你能否举几个实例，对上述观点作进一步的说明？
金达仁：这方面的例子很多，其中的理念与问题值得人们学习与思考。
第一个例子。2001年，宝钢集团为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，提出了全面实施企业系统创新工程(ESI)的思想与策略。这个ESI的特点，是从系统角度审视企业、立足于企业系统创新、以信息化为支撑、加强相互间融合;目的是通过企业系统创新和信息化建设，特别是相互间的融合，实现企业发展战略目标。
随后，宝钢集团成立了企业系统创新部，按照系统创新、协同商务、企业资源计划和信息化等先进思想和方法，结合宝钢及各子公司的实际情况，编制完成了《宝钢信息化建设规划》方案，并相继开始组织实施。这些年来，宝钢通过持续的企业系统创新和信息化建设，显著提升了企业竞争力，不但跨入了世界级钢铁企业行列，还通过了央企信息化评价，达到A级水平。
第二个例子。某央企在选用国外ERP软件未能取得成功实施的若干年后，进入第二轮ERP软件选型。企业上下又为此进行了长时间的调研分析，最终选定了国内ERP软件。时隔数年后，该企业又感到这个软件功能不能满足企业需求，且软件公司短期内又不能开发完善该软件，于是该企业又开始进入第三轮软件选型，并又选中了新的国外ERP软件。
深入分析这种反复选型、反复实施、高投入低产出的问题，主要原因是该企业领导及相关人员对信息化重视不够，尤其是认知不足，不按基本规律推进信息化，缺乏总体规划，对项目需求分析也不够全面深入，而且也不善于听取外脑的建议。
第三个例子。
某央企ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。
如果按ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，确保生产过程连续均衡，并如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的意义与目标认知不足，应用过程中未能有效推动企业管理模式和业务流程的优化重组，未能有效推动企业管理创新。
