企业运营成本分类，如何有效节约企业运营成本？(企业运营成本分析)
（1）优化粗煤泥系统企业运营成本分类，提高经济效益
为优化产品结构、降低生产加工成本，提高煤炭附加值，增加企业经济效益，对八矿选煤厂入洗煤系统（TBS）工程进行技术改造，通过新增粗煤泥分选系统，提高洗选效率，降低生产消耗。通过粗煤泥系统改造，实现多粒级分级入选，从而提高洗选效率，能提高精煤产率0。
8%，按年入洗原煤500万吨计算，可多出精煤4万吨，为集团增加销售收入2000万元；由于提高了小时处理量，在同等原煤量的情况下，缩短了开车时间，吨煤电耗减少1。47kWh，每年节约电耗成本540万元；由于分离出0。25～1mm物料直接进入粗煤泥分选系统分选，不再进入重介系统，吨煤介质消耗可降低0。
3kg/吨原煤，有效降低生产成本。
（2） 加强物资管理，严控材料成本
加强物资管理工作，严控材料费用支出。通过下达吨煤生产材料费指标以及主要物资消耗定额指标，进行分解控制，开展清仓利库，盘活库存物资，实施物资领用跟踪等管理，动态掌握材料消耗情况。
1。压减材料费总指标。制定各基层单位的材料费限额指标，限额材料费指标闭合分解到基层单位，确保全年材料费指标完成。
2。开展清仓利库，盘活库存物资。对基层单位库存物资进行盘点，减少库存物资存量，有效控制材料的占用成本。
3。对基层单位进行物资领用跟踪管理，定期对领用物资进行检查，避免物资的流失，杜绝浪费，考核部门要采取更为严格的考核方式，深入基层追踪物资的使用情况，有效降低物资消耗。
（3）大型设备技术承包管理，降低维护成本
针对加压过滤机的运行、维护、物资管理等问题进行分析，将选煤厂加压过滤机的“技术服务、升级”承包给国内知名的专业加压过滤机生产厂家，对低压风机定期保养开展设备维护承包的方式进行设备维修保养，有效提升经济效益。
1。承包合作的专业加压过滤机厂家在厂设立技术服务站，跟班指导加压过滤机操作、维护、保养；根据国内加压过滤机技术发展趋势，及时对加压过滤机系统进行优化升级；对企业操作维护人员进行业务培训，提高职工业务技能，降低设备故障率，提高设备效率。
2。
针对低压风机定期保养维修的承包，选择专业化公司，实施保养服务对外承包合作，实现费用有效降低，服务质量合格，售后迅速，满足选煤厂正常生产需要。
（4）加强机电设备管理，提高运行效率
加强八矿选煤厂设备管理，提高机电设备管理水平，以“设备三色旗”管理为依托，对全厂主要机电设备进行“三色旗”管理，动态显示全厂主要机电设备统计日期内的运行状态，督促设备责任单位加强设备的保养、维修、检查、操作，及时完成设备的隐患整改，保障设备安全运转，促进机电管理标准化和生产的顺利进行，降低机电事故影响生产时间，增加产品产量，提升企业经济效益。
1。制定全厂机电设备管理目标为：90。5。1，即设备完好率为：90%，设备待修率为：5%，事故率：1%。确保维护人人心中有目标，实现目标的层层传递。
2。机电管理部门定期组织召开机电战线例会，通报设备管理现状和使用状况，分析设备管理存在问题，总结当月设备管理情况，指导设备使用单位设备的正确使用、操作和精心维护、安全运转。
3。进行设备“三色旗”管理，动态显示全厂主要机电设备统计日期内的运行状态。提升机电设备的动态管理水平，督促设备责任单位加强设备的保养、维修、检查、操作，及时完成设备的隐患整改；提高机电设备的完好率，降低机电设备的事故率、待修率，保證生产的安全连续运行。
（5）调整劳动组织，降低用工成本
调整劳动组织降低用工成本，确定在调整劳动组织中轮岗休息、内退办理、考勤核查维护等工作，建立有效的协调和考核奖惩机制，强化企业人力资源管理。
1。实行轮岗休息制度。积极调整劳动组织，根据生产任务的轻重对不同的基层单位和岗位采取不同比例的轮岗。
2。试行退岗休息制度。根据当前煤炭形势，试行内部退养制度。申请内部退养的职工，保证生活费基数，根据工龄的长短调节收入比，单位为其缴纳基本养老保险费、基本医疗保险费和住房公积金，个人缴纳部分由职工个人承担继续缴纳。在扣除基本养老保险费、基本医疗保险费和住房公积金后保证职工的最低收入。
3。运行虹膜考勤系统。实行虹膜考勤系统，规范职工上下班制度，约束和督促不在岗人员正常出勤，维护在岗职工权益，保障在岗职工工资正常发放，有效提高工作效率。
降低企业运营成本，在当前煤源不稳定、煤质差别大的背景下，提升了企业应对的能力，保证了产品的质量，保留住了客户，也提升了企业社会影响力。
对生产环节的有效管控，优化产品结构和劳动组织，在提高生产效率的同时提高了经济效益，实现了企业安全稳定健康有序的发展。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势。 无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。
“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。
企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。
“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区： 第一， 成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。
例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑： 一、 标杆管理 企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。
通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。 二、价值链管理 成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。
库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势。 三、精细化管理 精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
就是企业要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。实施精细化的成本管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。
在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。 四、流程管理 通过流程的优化和再造，使企业横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。
例如，企业采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。 五、标准管理 一流的企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。
同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。
如果企业缺乏标准管理，可能导致企业产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。 六、企业文化管理 企业应营造成本节约的文化氛围，注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。
著名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说：“在我为他服务的日子里，他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的信纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。
”一张只用了 五分之一的白纸，不应把其余部分浪费，这就是他“能省则省”的原则。节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
1、要节约成本，必须对成本项目进行解剖，企业的运营成本从大的方面来说包括： （1）采购成本； （2）生产加工成本（生产型企业）； （3）管理费用； （4）销售费用； （5）税费； （6）坏账成本、存货跌价成本。 2、企业要节约成本，必须对成本项目进行逐项分析，分析每一项成本方面的问题和优势，分析节约的方向和潜力。
3、根据问题、优势、方向和潜力点，对症下药，采取措施。 4、从成本的属性来说，有固定成本和变动成本之分；还有总成本和单位成本之分。一般来说，我们成本节约的目的是降低单位成本。在一定范围内，固定成本是不变的，随着产量（销售量）的增加，固定成本会得到摊薄，单位成本自然会减少，所以，要节约成本，需要提高产量和销量。
5、节约成本的误区是减少支岀，盲目减少支岀，会约束企业发展，走进一个死循环。正确的思路是把收支结合起来考虑，讲求投入产岀。只要投入能够导致产岀，而且产岀越来越大，那我们节约成本的目的就达到了。
